エグゼクティブコーチが教える:心理的安全性を効果的に職場に導入する際の留意点

今回はハーバードビジネススクール エドモンドソン教授の心理的安全性研究を基に、ビジネス現場での実践的な応用方法を探ります。
具体的には、上司の立場から、優れた意見を持ちながらも会議で自由に発言できない部下(Aさん)にどう対処すべきか?と悩んでいる、という想定のもと考察していきます。

はじめに:心理的安全性の本質を理解する

エドモンドソン教授によると、心理的安全性とは「グループ内でミスや新しいアイデアを気兼ねなく共有できる状態」と定義されています。また、心理的安全性のメカニズムは対象となる人数により、以下の3つのカテゴリーに分類されます。


本稿では一番左の「個人レベル」に焦点を当てて解説します。上司の立場から、Aさんのような部下(個人)にチーム内でいかに発言してもらうか。また、チーム全体でより活発な意見交換を促し、より良い成果を生み出すための留意点を深掘りしていきます。

なお、チーム・グループレベルや組織レベル(会社・企業単位)における心理的安全性のメカニズムはより複雑であり、これらについては別の機会に詳しく解説する予定です。


心理的安全性で何を実現するのか? そのゴール

「心理的安全性」という言葉が広く知られるようになり、ビジネス現場でもその重要性が認識されています。しかし、単に「心理的安全性を高める」ことだけに注力すると、実際に私たちがコーチングや組織開発のサポートに携わる経験から、組織内で様々な問題が生じる可能性があることがわかってきました。そこで、心理的安全性の真のゴールを再確認する必要性を感じています。

以下に、エドモンドソン教授のレビューでまとめられた個人レベルの心理的安全性のメカニズムを示す図を引用しました。

個人レベルでの心理的安全性に関わる要素
Source : エドモンドソン教授のレビューより引用・改変


上の図の中央にある「心理的安全性」から矢印が伸び、右側のボックスには以下の3つの要素が示されています:

  • ボイス(発言)
  • エンゲージメント(やる気)
  • ナレッジシェアリング(知識共有)

これらは、部下のAさんや皆さんの部下が周囲と活発に意見を交換し、モチベーションを高め、新たな知恵が生まれる仕組みを表しています。このような状態をいかに作り出せるかが、心理的安全性を語る上でのゴールとなります。さらに、これらを通じて最終的にはチームにおける創造性の向上が期待されます。

このゴールを達成するために、上図に示した①〜③の要素

  1. 上司のリーダーシップ行動
  2. 発言に関する本人の信念(IVT)
  3. 本人による積極的な行動と信頼

について事例を挙げつつ解説します。
1は心理的安全性に直接関わる要素ですが、これだけでは不十分で、2, 3を含めた3つの要素を総合的に考慮することが重要です。

Source : 心理的安全性研究所


心理的安全性を支える3つの要素

心理的安全性だけでは不十分と前述しましたが、心理的安全性は活発な意見を促進する必要条件です。心理的安全性があることで、個人は発言のリスクを認識しつつも、「リスクがあっても大丈夫」または「リスクがない」と感じられます。


① 部下の発言を促すリーダーシップ行動とは?

さて、心理的安全性に直接影響する「上司のリーダーシップ行動」ですが、ここで言うリーダーシップは広義においては上司だけでなく、チームメンバー同士の関わりにおけるリーダーシップも含まれます。つまり、Aさんの発言を促すために、チームメンバーとしてのあなたの行動によって、心理的安全性を高めることが可能だということです。

ここからは心理的安全性を高めるリーダーの行動にはどのようなものがあるか?について具体的に解説していきます。エドモンドソン教授によると:

①-1:オープンなリーダーシップ

チーム内でいかに発言が出てくる状況を作るかが重要で、そのためには上司のオープンさが部下の発言のしやすさを促します。具体的には以下が指摘されています:

  • 発言しやすい雰囲気作り
  • ミーティングの進行方法の工夫
  • 上司自身の配慮


①-2:モチベーションの低い部下への対応

この先は上司の具体的な行動というより、研究によって明らかになっているメカニズムのご紹介です。

例えば部下のAさんのモチベーションが大きく低下しており、やる気を失っている場合(エドモンドソン教授のレビューによると、退職を考えているほどやる気を失っている状態とのこと)、上司としては他のチームメンバーとの交流を促していくことでAさんの心理的安全性は高まっていく傾向があります。

しかし、やる気がなくなっている場合は業務の進捗が遅い、ミスが多くなる傾向があります。こうした勤務態度やアウトプットをチェックして監視モードに入ってしまうことはマイナスとなるケースが多いので、注意しましょう。


①-3:愛社精神や忠誠心の影響

愛社精神や忠誠心を持つ人は、上司のオープンなリーダーシップ行動が不十分でも高いエンゲージメントを維持できる傾向があります。ただ、個人の愛社精神や忠誠心を直接的に高めることは非常に難しいので、1つのメカニズムとしてこういった傾向があることを念頭におく程度にとどめておいていただければと思います。


発言に関する本人の信念:暗黙の発言理論(IVT)の影響

暗黙の発言理論(インプリシット・ボイス・セオリー , IVT)、とは、個人が持つ「人前で何かを発言することに関する無意識の信念や思い込み」のことです。実際、発言することにはリスクが伴うと思っている方もいらっしゃるかと思いますが、これは過去の経験や育った環境に深く結びついています。

例えば、Aさんが幼少期に「子供は大人の前で発言をしてはいけない」と教育されていた、あるいは学校で何か発言した時に周囲がしらけたり笑われた経験がある、職場で新入社員時代に思っていることを言った際に上司に怒られた、冷たくスルーされた、といったネガティブな経験の積み重ねがあると 「私の発言は受け入れられにくい」「私が発言すると私自身に危険なことが及ぶ」といった思考パターンが染みついてしまうことがあります。
逆にポジティブな経験が多い場合は、「何か発言したところで、特に受け入れられないかもしれないけれども、私に危険が及ぶことはないだろう」と堂々と発言ができるという方もいらっしゃるかと思います。これらの信念は、本人が無意識のうちに持っているものです。

IVTが低い部下への対応策としては、

  • 本人への気づきを促す
  • 上司として「この場は発言をしても安全だ」と伝える
  • 発言を積極的に受け入れる

などの行動によって少しずつ雪解けを試みることが有効です。


③ 積極的な行動が信頼につながる

さらに、エドモンドソン教授は、本人が積極的な行動や発言を繰り返すこと、また繰り返せるようリーダーが促す重要性を強調しています。積極的な行動を繰り返すことによって、以下の2つの信頼が醸成されると言われています。

  1. 自分自身に対する自己信頼:「私は発言をしても安全だ」
  2. 相手に対する信頼:「受け入れてもらえるかは分からないけれども、この人たちに発言しても大丈夫だ」

その結果、会議における積極的な発言やエンゲージメントの向上、プロアクティブなやり取りの増加、といった好循環が生まれます。


自信があれば積極的に発言する

ここまでの①から③に加え、心理的安全性のメカニズムにおいて「コンフィデンス(自信)」も重要な要素です。これは自分の知識や言葉に自信がある場合、極端な例を挙げると、今行われている会話よりも自分自身が思っていることの方が価値があると確信している人は、積極的に発言をするということです。
つまり自信があればその場の心理的安全性の有無にかかわらず発言をし、発言の結果や周囲の反応をあまり気にしない傾向があります。

ここまでの自信をもつ人物は、なかなかいないかもしれませんが、実際に発言が受け入れられることによって自信へつながる、自信をつけることによって全体的に好循環へと繋がっていくと考えられるかと思います。


心理的安全性の好循環サイクルを作り出す

ここまでお話しした種々の要素が組み合わさり、発言を促すポジティブな循環が生み出される状態を下の図にまとめました。

心理的安全性の好循環サイクル
Source : エドモンドソン教授のレビューより引用・改変


発言を受け入れてもらった、いいねと言われた、自分の提案・アイデアが採用され みんなの仕事のやり方が変わった、といった経験が少しでもあると、自信にも繋がりますし、チーム全体の学習促進や知識共有の活性化も進みます。
さらに上司から、Aさんの貢献に対する具体的なフィードバックがあることで、部下のAさんが「発言が歓迎された」と感じることができれば、より心理的安全性が高まる循環も起こっていきます。

心理的安全性が高まることによって、「私は受け入れられている」という感覚の強化や、仮に発言を受け入れてもらえなかったとしても、もうちょっとチャレンジしてみようかなと感じられる、つまりIVTへのポジテイブな影響や積極的な行動にも繋がっていきます。上司としては、このような好循環サイクルをどのように作り出し維持していけるかが、個々の部下の発言を促す上で非常に重要なポイントであると言えます。

ここまでがエドモンドソン教授のレビューで説明されていた、個人レベルの心理的安全性に関わるメカニズムの説明となります。

次回は、これらのメカニズムを現場に応用した際に起こると予想される疑問や課題について考察していきます。

Source : 心理的安全性研究所

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ABOUTこの記事をかいた人

瞑想歴20年以上。 15歳までヨーロッパで育つ。慶応義塾大学を卒業後、アクセンチュアで組織戦略・人材開発のコンサルティングに従事し異例のスピードで昇進。アクセンチュア・ジャパン 史上 最も若い女性マネジャーとして抜擢される。その後、独立系コンサルティング企業でビジネス開発に携わる傍ら、キャリアコンサルタント及びコーチとして活動。不確実な時代の波を乗りこなす事業の在り方やビジネスパーソンとしての生き方について考えはじめる。 2003年、瞑想に出会い習慣化するようになる。2010年よりビジネスの世界で活動をつづけながら、年間500名以上のクライアントへ瞑想的なテクニックを活用したカウンセリングを行っている。株式会社バランスオブゲーム代表。 監訳書:『コーチング術で部下と良い関係を築く』 共著:『「ハイパフォーマーの問題解決力」を極める』