企業でマインドフルネスが普及しない理由

小島美佳:今回は現在の日本におけるマインドフルネスの実情、特に企業の中におけるそれについて、私たちが考える「ありのまま」を対談していきたいと思います。
まずは松村さんから、今どのように感じていらっしゃるかについて、お聞かせください。

日本のビジネスマンにマインドフルネスは普及していない

松村憲:はい、ここ数年でマインドフルネスがだいぶん市民権を得てきて、知っている人、聞いたことがある人も増えてきて認知度が上がっていると感じます。

でも同時に、僕が普段活動しているビジネスに近いところ、特に人材開発、組織開発、リーダーシップなどの周辺で仕事をしていると、マインドフルネスを 大事な一要素として理解している人が中々いないと感じています。
とはいえ海外に目を向けると、組織開発、リーダーシップ、ビジネスの経営戦略なども含めた最先端の情報を提供してくれる本、例えばハーバードビジネスレビュー のような著名な経営学の雑誌の中では、今や必ずマインドフルネス関連の話題が出てきています。それでも日本のビジネスの中に取り入れられないのは、問題というより「何でなんだろう?」と単純に不思議に思っています。
自分なりに色々試みているんですけれども、見えない壁がまだまだあるんだなと感じています。それはきっと日本の特徴でもあると思います。

科学的アプローチが不足

松村憲:グローバルでも似たような傾向はあるとは思うんですけれども、欧米でのマインドフルネスの流行の仕方は、ロジカルに突き詰めてきた先に「さらにもう一つ今いる場所を越えて、マインドフルネス的な要素が時代を新しくしていく」という点で重視され大事にされていると感じるんですよね。例えばティール組織インテグラル理論でもマインドフルネス要素は絶対に必要不可欠ですし。

あとは、日本のリーダーシップを考えるときに脳科学といった要素ももっと取り入れていった方がいいと思っています。「変われる・変われない」とか、「マインド、メンタルモデルを」とか言いますけど、そこをサポートするような科学的な根拠やデータとかって将来的には使われてくるようになると思うんです。だから体とか脳とか神経などについての理解ももっと必要だと思います。
「じゃあ、それらには何が一番効果があるんだろう?」って考えると、僕はマインドフルネスが超重要要素だと思っています。それは心と神経科学をつなぐ接点を持っているからです。でもそこまで見越して考えている人って、欧米にはそこそこいるんだけれど日本にはまだまだ少ないと感じています。

利他的な考えが不足する世代の壁?

もう一つの原因として『世代』もありそうです。今の日本のビジネスの主流を引っ張っていっている人たち・世代に、なかなかマインドフルネスの重要性が伝わりづらい気がしています。発達段階で言ったらステージが違うのかもしれないです。逆に若い世代に近いほどその感覚が伝わる、素直に実践する傾向があります。
マインドフルネスは継続していくと自分への執着が削られる傾向にあると思います。すると当然エゴ的ではなく、より “ビジョン” とか “ミッション” とか “貢献” という方向に意識が向くようになると思います。そこへの抵抗も非常に大きい気がしています。

海外とはギャップのある日本のマインドフルネス事情

小島美佳:そういえば今の話を聞いていて思い出したのは、GoogleのSearch inside yourself が世界に広まり始めた時、まだ日本に来ていなかったのでシドニーに飛んだんですよ。そこでいろんな人と情報交換をしたときに、当時のオーストラリアで、既に企業にマインドフルネスを取り入れた研修をしている人がいたりして、それがピーターだったんだけれども、、、
「マインドフルネスってぶっちゃけ、どれぐらい行き渡ってるの?」って聞いたら、「いやもう僕なんか企業でどんどんマインドフルネス教えているよ」と言われて、えー?!うそでしょみたいな。「それで、みんなどんな反応なの?」って聞いたら「Oh, they love it」って反応してて、なんかすごい日本とのギャップを感じました、、、

松村憲:そうそう、海外ってそんな感じなんですよね、しかもそれ、ずいぶん前の話ですよね?

小島美佳:そう、2013年なんですよ。で今もうそこから7年経ってますよね(笑)。確かに流行の1つとしてマインドフルネスは捉えられているけれど、日本と海外との温度差は不思議ですね。
Felixさんからは何かありますか?

企業がマインドフルネスを理解できていない

Felix:そうですね、日本の企業でなかなかマインドフルネスが取り入れられない、そもそもビジネスパーソンにマインドフルネスがなかなか浸透しない、という話ですよね。

新しい考え方を組み込めない古いアプローチ

Felix:さっき世代の話もあったけれども、企業の中でそういった新しい考え方を採用していくプロセスがまだ組み込まれていないというのもあると思います。人材育成に関しても問題解決の文脈で捉えて、「ゴールはどこか?」から「そこに対して必要な要素は何か?」「そこに必要なスキルは何か?」…さらに「どのようなトレーニングが必要か?」といった流れで落としこんでいくことが多いと思うんですよね。そうすると、結局プロセスにマインドフルネスという選択肢が入ってこないんですよ。

リーダーシップのスキルを要素分解するのには無理がある

Felix:もう一点はリーダーシップスタイルというのが結局はっきりしていないというのがあると思います。
実際の人材育成の現場では、大雑把にいえば “論理的思考力” とか “ビジネスルール” とかをベースに、管理職に近くなると “リーダーシップ” のテーマのトレーニングが段階的に行わるのが一般的かと思います。そのプロセスの中で率先垂範・周囲を巻き込む・コーチングもできる“リーダーシップスタイル” の型がインストールされてしまっているということがあるんじゃないかなぁって思いますね。

経営者レベルで見ると、そのようなリーダーシップスタイルは確かに必要である一方、「直感で動くことも大事だし、あえて放置しておくことも大事」と言うことを体感している人がいっぱいいると思うんですよ。“占い”とまでは言わないけど、“インスピレーション”とか、下手すると「運がいい」とか、そういうものを持っている人じゃないとうまくいかないこともあるんだよなて思いながらも、「じゃあ、そういう人たちを育るためにはどうしたらいいの?」っていう問いには「分からない」で止まっていたと思うんです。

10年前位から、「デジタル・イノベーション」が経営のキーワードになっています。「イノベーションを起こす人材を育成したい」って話が出て「そういう人材を育成するための要素は何だ?」って聞かれたことがあって、そんなの類型化できたら苦労しないわけで。冗談で「イノベーション研修という名前の研修を受ける気がない人がもつ要素じゃないですか?」って言ったんですけれども 笑。

小島美佳:ほんとですよ 笑。

Felix:トレーニングしたら必ず育つものでもないという類のことは、企業が検討すると「効果が出ない」とか判断されて二の足を踏まれたりするのかなぁと。もともと研修は効果を定量化しづらい部分があるんだけれども、これまでは「これをやれば身に付くだろう」っていう前提でトレーニングが計画されていたのが実情かなと思っていて。新しい取り組みを導入しようとしている育成担当の方もたくさんおられるのでしょうが、その点は 本当に苦労されているのかなぁって考えています。

小島美佳:Felixさんの話を聞いていてすごく納得しました。

リーダーシップ開発のプロセスは複雑


小島美佳:確かに、この手の議論は人事部の中のやりとりになると思うんですけれども、人事部に限らず「リーダーに必要なこと」を考えたとき、なぜか企業では要素分解を始めちゃいますよね。
「これとこれとこれが必要だ、だからこういう研修をする、だから身につくはず」といって… 。一見ロジカルなんだけど、個人的には うわー、はじまった… とすごくテンションが下がっていきます。そういった思考なんだと思うんです。

本当は、もっと入り組んでいる。日々の現実とは切り離せないし、自分が経験した事と知識・知恵みたいなものとの調和があった上で “イノベーション” とか “クリエーション” 、“リーダーシップ”が生まれるって言う話になると思うんですけれども。

「リーダーシップが開発されるのってこういう感じだよね」っていうのが直感的にわかっている人には、マインドフルネスがすごい刺さると思うんです。多分マインドフルネスって真ん中にあると思うんですよね。

マインドフルネスはリーダーシップ開発の中核

小島美佳:マインドフルじゃないと、「もらった知恵をこの経験に活かせるだろう」みたいに客観的に自分自身を見直すこととかできないはずなのです。マインドフルネスってめちゃくちゃ土台だし中心。そこに決定的にアプローチの違いがあるんだろうなって感じます。

松村憲:そうですよね。
研修を要素分解していくと、それはそれでトレーニングしていけるかもしれない。でも、美佳さんの表現でいうところの “真ん中” って言われてる、土台になり得るところがマインドフルネスだったりするので、要素分解したものの1つの要素と並べて「こんな効果があるんだ」っていうのはナンセンスだと思います。丁寧に考えれば、それこそロジカルじゃない。

小島美佳:そうなんですよね。うまく説明できないから、結局オプション研修とかになるよね。脇に追いやられて。

松村憲:だから質とかレイヤーが違うでしょうっていうのもあるし、その辺何か打開策ないのかな?

Felix:結局要素分解して、仮にそこの一要素として入れられたとしても、「やったねー」って感じで終わっちゃうのかなあって思いますね。
例えば、3—4年前に某企業で行われていたリーダーシップ的なトレーニングの中にマインドフルネスの要素が既に取り入れられていたんです。「呼吸をまず意識して、7つ数えて吸って、4止めて、8で吐くみたいなのを3回やってみる」とか、その程度のものです。今はどうなっているのかは知らないですけど、そこから本格的に展開されているという話は聞いてないですね。

まずはカオスを体験することが大切

Felix:さっきの“イノベーション” についても、結局カオスからしか生まれないだろうっていうのが僕の中での今の結論なのね。ロジカルに何かを市場分析しても出てこないんです。とにかく、よくわかんないけど雑多な要素を全部放り込んで、それで「どうだ!」みたいな感じのことをやっていかなきゃいけないと思っていて。そういうのがオフサイトの研修やワークショップというある種実験的な場でできるといいなぁと思います。

 “次世代リーダー育成”とかOJT (On the Job Training) のプログラムの中で、それまでメンバーが取り組んでいた課題をシャッフルするとか、何かカオスな要素を敢えて放り込んで、そこにマインドフルネスのセッションを入れていくとか、そういう組み込み方をすると割と入りやすいのかなぁとか、考えてました。

松村憲:なるほど、素晴らしいですね。そこですよね、僕もそこを打ち出してやっていったほうがいいんじゃないかなと思いました。既にあるものの中に組んでいく。そういうことをやっていくと見えないレベルですごく変わっていくと思います。

仮にそのリーダーシップ研修の一部に呼吸をする時間がある。その時に何が起こるかと言うと、脳がリセットされるわけですよね。思考があちこちに行っていたりグルグルしていたり、自分の中の大事な部分に繋がれていない人たちが、呼吸を意識することで少しデフォルトモードが収まって感情的な反応も減るし、ちょっとロジカルにパッとパフォーマンスが上がる状態を作れてから、その後の研修に臨むっていうのを見える形で検証したらすごい違いが出てくると思うし。まぁそういうのをやっていくうちにハッとしていく人が出てくるといいと思いますよね。結局のところ、体験ありきだと思います。

後は習慣化をとにかく作りたいので、それにはデジタルにすごい可能性を感じています。研修も従来の方法だけじゃなくて、アプリとかデジタル化されてもっと新しくなっていくと思うので、ラーニング・プラットフォームみたいになったときに、もう少しマインドフルネス要素が入ってくるといいなと思います。

カオス経験者でないとマインドフルネスの効果は実感できない

小島美佳:私が先ほどのFelixさんの話を聞いていて気になったキーワードが『カオス』だったんですけれども。
企業の中やビジネスの現場で日々頑張っている人って、思考を休める暇もなくめちゃめちゃ働いていて、研修も出て、日々がなんかカチャカチャ動いていってる感じなんだと思うんです。
そんな中で、カオスの中にぶち込まれて何をしたらいいかわからない脳停止みたいな状態になった経験がある人は、マインドフルネスみたいな瞑想的なプラクティスにいかに効果があるのかっていうの深く実感するのかなって思い始めていて。
そこから何か「これはすごい可能性があるのかもしれない」とか、「とりあえず何か楽になった」とか、「なんだこれは?!」みたいな好奇心で続ける人が多いなぁと感じていて、一旦脳停止を味わう、じゃないけれど、すごく深く行く人はそういう方が多いのかなって思いました。
やっぱり「ちょっとやってみたら吸収力が変わった」とか、「やってメリットがあった」って分かってもらえないと、ですね…。マインドフルネスに限ったことじゃなく、基本どの研修でも変化や効果が感じられる体験は大事なのかなと。
なので研修としての枠の中に入れないほうがいいのかなあっていうのはすごい思ってます。具体的にどうやっていったら良いのかは、ちょっとまだ見えない感じなんですけれども。

松村憲:例えば朝礼みたいな感じで瞑想を取り入れるとか 笑。

小島美佳:強制的働き方改革の一環として、試しに無理矢理やっちゃうとか……。やれる組織であれば考えてもいいかも。

難しい問いに答えるチャレンジを…

松村憲:『カオス』の話で言うと、ロジカルに考えてイノベーションを起こそうとすると、表層的なところで解を探そうとするので、どんどん浅い左脳思考になると思うんです。その先に何が生まれるか?と問いを出せると、ある種の競争意識ではなくて深い直感につながって出てくると思うんですよ。時代のリープとか飛躍は深いところに問いを置いた先に出てくると思います。そういう在り方はどうやって身につけられるか?となれば、やはりマインドフルネス的な在り方が大事になると思います。
 先ほどの「カオスを体験した人」の話ですが、マインドフルネスによってカオスをホールドできるようになりますよね。「やべえな」と思いながら、どうにもならない状態なのに慌てずに静観している部分がある、みたいな。その時に中途半端にロジカルに整理しようとして、深まっているプロセスからすぐ上がって離れちゃうともったいない。

個人の中にも、集団の中の深みがあります。ただ、現行のフレームで問題解決に臨むと深みに繋がることができない。
あらゆる組織は実は深い知恵を持っていますから、プロセスワークで言うドリームランド (他者と合意しにくい現実) やエッセンス (分割できない全体性) 領域、そういうところに降りる、繋がるところから解を導いた方がいい気がします。

小島美佳:そうだよね、先日の対談記事のイニシエーションのプロセスの話とかでもありましたよね。
Felixさんはどう思いますか?

マインドフルネスを意味ある形で研修に取り入れるには?

Felix:研修の枠にマインドフルネスを入れるのは、実際問題、導入されるまでのハードルが高いですよね。

研修のコンテンツとして作ったものを、研修の仲介業者を通して先方の人事課の担当者に伝え、それが課長に伝わり部長が決済するみたいな流れになる中で、結局中身や良さが全くわからない、伝わらないっていうケースが起きてくるのかな。そういう問題意識を持っている人は多いと思うし、実際の研修に取り入れるまで上司を納得させられないとか感じている人は結構いると思うので、諦めずに伝え続けるのも必要かもしれません。

地道なマインドフルネスの効果検証は必要

また、マインドフルネスの成果は見えづらいかもしれないけど、定量効果を見えるようにするのが課題だと思います。さっき松村さんが言ってた「マインドフルネスで変わる」「変わった」っていうのが、エビデンスとして可視化されると良いなと。通販とかでよくある「個人での見解です」でもいいと思うんですけど、美佳さんが言うような「なんだこれは!」といった体験を積み上げていくことが大事なのかなぁと思っています。

松村さんに聞きたいんだけど、人が「もうひとがんばり」って思った時に、エナジードリンクを飲むのとマインドフルネスをするのと、どっちがどのような効果を得るのだろう?とか、ある程度定量的な研究をしてる人っているんですか?

松村憲:マインドフルネスでの変化についての研究とか進んでいますよ。
(以前ご紹介したマインドフルネス瞑想のおすすめ本|『脳疲労が消える 最高の休息法』の書籍の中では、マインドフルネス研究について多数紹介されています)

Felix:そうなんですね、そういったマインドフルネスの統計情報とかどんどん集めたほうがいいと思うんですよ。
途中でマインドフルネスを入れた集団と入れていない集団とで、その後に集中力や作業品質を試すテストをやるとか。

松村憲:そういう研究も世界ではたくさんありますね。

Felix:それでもし本当に統計的に見て差異があるんだったら、マインドフルネスは有効ということですよね。

松村憲:そういう情報が既に溢れているから、世界では受け入れられてる、導入が進んでいる実態だと思います。

Felix:なるほど、だとすると日本では今、そういうエビデンスが語られないままマインドフルネスが語られているのかもしれませんね。
マインドフルネスはスピリチュアル的な側面から語る人が多いように思います。これは悪口ではなくて。エビデンスなくビジネス研修の提案をするというのは、ハードルが高いと思うんだよね。だから「ロジカルに落とすと難しい」って言いながらも、でもやっぱりロジカルに説明できる所は説明する努力が必要なのだと思いました。
『マインドフルネスでパフォーマンスが上がる』というエビデンスを例えばメルマガとか何かで発信するとか、定期的に人を集めて講座をやってみるとか、さっきの話での人事担当者で問題意識を持っている人が集まるんだったら、そういう人たちにどんどん情報提供していっちゃうとか、そういうやり方をしたほうがいいんじゃないかなと思いました。

松村憲:確かに。既に同じ試みをやられている方々もいますが、実情としてはまだまだ足りないのかもしれないですね。まだまだ響かない。

リーダーとして あなたは変化したか?

小島美佳:確かにロジカルに説明できない部分もありますけれども、じゃあ今までとことんロジカルに説明することにチャレンジしたことがあるんですか?って言うと多分ないんですよ。「多分理解してもらえない」って感じで終わっていると思うので、ロジカルにアプローチできる方法を模索するという取り組みは、きっとやっていった方が良いんでしょうね。
あと『成果』っていうのを見ていくときに1つ思ったことがあります。先日、ある企業の方に「外部のコーチングを受けたとき、その成果はどうやって測ったらいいんですかね?」と聞かれました。その時になんとなく直感的に答えたのは、「エグゼクティブコーチの役割は、マネージャーやエグゼクティブのリーダーシップがより発展することに寄与すること。なので、そのリーダーシップが良い形に変わったのか?って言う話になる。つまり、本人の変化を周りが察知するので、周りが何がどう変化したと見ているのか。純粋に定量化するのは難しいかもしれないんですけれども、その視点で見ていけば、わかるはずです」と。
マインドフルネスも同じだと思います。

Felix:最近は360度サーベイ(多面評価)とかはやられていないのかなあ?そういうのとセットで、施策検討・実行にマインドフルネスを組み込んで結果をトータルで見ていくような、研修/実行/評価のパッケージを制度的に組み込んでいけるとベストなのでしょうね。

小島美佳:結構やっていると思います。そのhow の部分だけでなくて、きっとやっていることを総合的に、包括的に別の視点でみることができるかどうか、ですね。


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ABOUTこの記事をかいた人

瞑想歴17年以上。 15歳までヨーロッパで育つ。慶応義塾大学を卒業後、アクセンチュアで組織戦略・人材開発のコンサルティングに従事し異例のスピードで昇進。アクセンチュア・ジャパン 史上 最も若い女性マネジャーとして抜擢される。その後、独立系コンサルティング企業でビジネス開発に携わる傍ら、キャリアコンサルタント及びコーチとして活動。不確実な時代の波を乗りこなす事業の在り方やビジネスパーソンとしての生き方について考えはじめる。 2003年、瞑想に出会い習慣化するようになる。2010年よりビジネスの世界で活動をつづけながら、年間500名以上のクライアントへ瞑想的なテクニックを活用したカウンセリングを行っている。株式会社バランスオブゲーム代表。 監訳書:『コーチング術で部下と良い関係を築く』 共著:『「ハイパフォーマーの問題解決力」を極める』