ダニエルキムの成功循環モデルで組織を変革！人間関係の質だけでは足りない理由

成功循環モデルを理解して成果を出す方法

Felix：そうですね、私も以前、先ほどのダニエル・キム氏の関係性の図を使って人前で話したことがあるんですが、その時はお恥ずかしながら全然理解していなかったんですよ。今改めて痛感しています。

　私がアドバイザリーみたいなことをやっていて思うのは、やっぱり順番だけじゃなくて各要素を深く吟味することが大事だということですね。問題があった時に、「これだ」という風にすぐに飛びついちゃうといったことが、今の組織の中でも結構あるのかなと思っています。

　だからこの図の中で「いや、アクションが良くないんだよ」とか「そもそもプランニングが良くないんだよ」といった話が出た場合でも、言うだけでなくちゃんと掘り下げなきゃいけないし、それを掘り下げた結果、「まあやっぱり人、メンバーだよね」という話になれば、そこの課題をどうするか？というところに持っていくという流れになるのかなと思っています。

小島美佳：そうですね。私もすごく同感で、問題があるとすぐに解決策に飛びつきたくなるというのはあるのかなと思います。
　でもやっぱり吟味していくことの大切さというか、立ち止まってじっくり今の状況を観察するということをやらないと、なかなか発想の転換もできないのかな、ということがありますよね。

Felix：私もダニエル・キム氏の論文を読みましたが、やっぱりマネージャーの人たちが今の自分たちなりの勝ちパターンを知り、結果の質を上げるメカニズムをちゃんと作ろうよ、理解しようよ、というような書き方だったように私は理解しています。

　そこで改めて関係の質とは？と考えてみると、マッキンゼー・アンド・カンパニー社が提唱した7S（組織変革に必要となってくる7つのS）のうちの “ソフトのS” と呼ばれる4つの領域 – 価値観 (Shared Value), スキル (Skill), 人材 (Staff), スタイル (Style) が、ダニエルキムの成功循環モデルでの「関係性の質」に含まれるのかな、と思いました。

仲良くならなくても成果は出せるという事実

　ただ、今回の対談テーマにあった「メンバーの仲が良くなる重要性」というところは、あんまりそこはピンと来てないところではあり、個人的には別に仲がいい必要はないと思いますね。
　職場内でいがみ合ってぶん殴り合うような感じだとまずいでしょうけど、別に会話もしないし、飲みにも行かないけど、お互いの役割を果たす関係でも成功を循環させるための人間関係の質としては問題ないと考えます。しかし、『関係の質が良い🟰仲が良い』と捉えてしまうと、間違った方向というか、深みにはまってしまうのではないかなと思いました。

小島美佳：そうですね、なんか求めている関係性の質が具体的にどういうものなのか？それは結果に左右するのか？というところの議論や検証が行われていないところに、一番問題があるのかな？と思いました。ありがとうございます。
　その他お二人の方から追加コメントはありますか？

変化・変革に対応するために必要なこと

Felix：このサイクル自体はは悪くないと思いますが、変革を目指す時には逆に足かせになる恐れがあると感じました。既存のビジネスを成長させるには有効かもしれませんが、新しいサービスを生み出そうという場合にはちょっと異質なものが入ってくる必要があると思います。あくまで個人的な意見ですが。

小島美佳：システム思考的に言うと、新しい変化を起こすには今回っているループを別のものに変える必要があると思います。変化を起こしたい時には、全く別の発想とか異質なものの組み合わせによって、どんな新しいダイナミクスを作っていきたいのか？という議論ができるといいですね。もう一点付け加えたいことがあります。

明確なゴール設定がなければコミュニケーションは無駄になる

　組織開発では、最初にゴールを設定することがコミュニケーションよりも大事だ、という説があります。
　どういうゴールを達成したいか、どういうプロセスが必要か、どういう役割を担うか、そしてどういうコミュニケーションスタイルや人間関係が望ましいか、という順番で考える方が結果が出やすいという考え方もあります。
　私は色々な会社や現場を見てきた経験から、個人的にはこのゴールを先に設定するアプローチの方が結果的にも理にかなっているのかなと感じます。

　コミュニケーションから入ると、それが万能のソリューションのように見えてしまいます。一見それっぽく見えるのも分かりますし大事でもありますが、そこだけを一生懸命改善しても、ダイナミクスを変えるためのレバレッジ・ポイント（システムや組織内で大きな影響や変革を及ぼす可能性がある特定の場所や要素）にはなりにくいと思います。絶対的に何かが足りていないとか、例えば上下間のコミュニケーションが希薄などコミュニケーション自体に問題な場合は、それを改善するだけで劇的に変わるケースなどはありますが。

Felix：それはすごく同意で、僕もいろいろお客さんと話をしている時に、やっぱり結果の質というか、「いつまでに何を目指すのか？」というところから入っていきますからね。
　確かに人間関係の話はあるし、コミュニケーションの話とかもたまに出てきますけど、おっしゃる通り、レバレッジ・ポイントはゴールとアクションみたいなところなんじゃないかなと思いました。

ビジネス現場で求められる健全な関係性とは？

小島美佳：ありがとうございます。人間関係についてもう少し論文の内容を見てみたいです。『友情関係＝仲が良い』という前提で考えると、この図の左上の『ビジネス関係→友情関係』よりも右下の『友情関係→ビジネス関係』になる方が問題が起きやすいというのは、特にベンチャー企業を経験した方には納得できることが多いのかなと思いました。

　関係性に焦点を当てると、どういう関係性がビジネス上健全なのか、システム思考的に考える必要があるかもしれません。この職場の友情関係のデメリット、がそのヒントになるかもしれませんね。

役割・責任領域を事前に明確にして、トラブルを防ぐ

Felix：私は役割を明確にすることが大事だと思います。逆に仲が良すぎると、言わなくていいことまで踏み込んでしまうこともありますよね。責任を取る領域は明確にしつつ、それ以上は踏み込まないとか、そこは相手に任せます、という形にしないと、長続きしないのではないでしょうか。

「責任を取る」と「責任を負う」の違い：ビジネスリーダーが本当に必要とする資質とは？

小島美佳：s子さんはこの「私的感情を持ち込まず」に関心があるようですが、論文を読んでいて何か思ったことや質問はありますか？

s子：私もダニエル・キム氏の論文を読みましたが、それを引用して考察している人たちの多くは「関係の質ありきで大事であり、その結果、成果が出れば自然とモチベーションも関係の質も上がる」と言っています。しかし、ある人は小島さんやFelixさんがおっしゃっていたように、大前提として共通・共有したビジョンがなければ、どんなに仲が良くてもその先へは進めないと書いていました。

職場での境界線があいまいになると何が起こるか？

　ということと、私は以前、狭いアカデミアの領域で働いていて、研究室も多くても数十人程度しかいませんでした。「まずは仲良くしよう」ということで飲みに行ったり、仲間意識を高めることをとても重視していて、逆に仕事とプライベートの境界線はほぼありませんでした。
　今回のお話を伺っていて、本当にそれはすごくデメリットだと感じましたし、「仲良くなったからには、これぐらいやってくれるよね」という無茶振りというか馴れ合いみたいなのも多かったです（苦笑）。

小島美佳：私的感情が持ち込まれているわけですね。

s子：そうですね、例えば職場のママさんがお子さんのお熱で急に休んだ時などに、「君は女だから今後こういったケースもあるだろうし、それを見越して今回のママさんが休んだ分の穴埋めをしてよ」みたいなことを何度も言われて、役割も境界線もまるでないじゃんと思いつつ断れず「ハイ、やります」みたいな（苦笑）。

小島美佳：お話を聞いていて改めて、組織内で信頼関係を築き、互いをプロフェッショナルとしてリスペクトできる状態を作る、また境界線の引き方などが本当に大事なポイントなんだなと思いました。

組織内で親密さを築くメリットとは？

　時間があと少し残っていますので、職場の友情関係のメリットの面にも注目してみたいのです。関係性についてですが、ご紹介いただいた2番目の論文の中で言及されていました「職場での友情関係の質」というのは具体的にどういうものか気になりました。論文ではそこについて定義されていたりしましたか？

s子：この論文では関係性の質を調べる上で、様々な過去の心理学の文献を元に
・職場の友情（職場における個人間の対人関係の質）
・関係相互依存の自己解釈
・関係エネルギー
・対人市民権
の4つの因子について幾つかの設問を設定し、5段階評価で答えるアンケートテストを行い、それぞれの因子の関連性について統計学的に処理し因果関係を解説していました。ここは説明すると長くなりそうなので、後日また機会があればマインドフルネス研究所で取り上げたいと思います。

小島美佳：わかりました。ありがとうございます。
　この対人市民性や、互いに協力し合うといったことは、より大きなゴールを達成するためには大事だと思いますが、システム思考的にはこの友情関係の質についてより深く吟味することができたら、組織開発でどう活かすか？といった視点も得られて議論も深まるのではないかなと思いました。
　それでは時間もそろそろですので、Felixさん、s子さんから一言ずつお願いします。

Felix：今回、改めてこの話題について久しぶりに考えましたが、昔のフレームワークや原点を追求することは大事なんだなと気づきました。
　研修を受けて聞く内容はあくまでダイジェストだし、例えるなら数学で言うと公式だけ入れて「何故そうなっているか？」といった理屈や理論がわかっていないような、そういう状態なのかなと感じました。なので、原点回帰じゃないですが、今一度、掘り下げて知る必要もあるんだな、と思いました。

理論と現場を繋ぐ方法を探求する

s子：私はビジネスに関してはド素人ですが、ダニエル・キム氏の論文の結論、ディスカッションに書かれていた内容ですごい共感したのは以下の部分です。
「理論とかはアカデミックの人がやるものだから、ビジネスの人はやらなくてもいい、餅は餅屋で理論はアカデミアの方に任せて、私たちビジネスマンはどんどんパフォーマンスを上げて成果を出すんだ！」みたいなことを多くのビジネスマンが言ってるけれども、やはり組織を構築したり発展させる上ではモデルとか理論も重要なので、組織内にそういう理論もビジネスも両方が分かる専門職も必要なんじゃないか、みたいなことが書いてあって、なるほどな、と思いました。

　自分が医薬品関係とかお医者さんなどと仕事していた時も、アカデミアは理論や技術はあるけど商品化や実用化はできない、お医者さんや製薬会社は患者さんのサンプルは持っているけれど最新の分析方法などがわからない、といったギャップを痛感していて。私自身、未熟だったこともあって溝を埋める方法がなかなか見つからなくて苦労したことがあるので、、、
　理論と現場を繋ぐコーディネーター的な役割の人とかいてくださると、よりどんどんスムーズに成長して成果を出していけるような組織やシステムができるんじゃないかなっていうふうに個人的に思いました。

小島美佳：ありがとうございます。そういう意味では今回の対談の結論は「ビジネスマンももうちょっと勉強しましょう」ってことですかね（苦笑）。頑張ります。ありがとうございました。